VALUEversitas Blog

Strategien implementieren – Teil 2 der VALUEversitas-Info-Serie

27. November 2018 09:54:34 MEZ / von Johannes Tschesche

Eine Strategie hilft nur dann, wenn nach ihr gehandelt wird. Dazu muss das, was in der Strategie verankert ist, im Unternehmen umgesetzt werden. Was auf den ersten Blick als Banalität daher kommt, gestaltet sich in der Praxis aber oft schwierig. Nicht umsonst scheitern die meisten Strategien nicht an der Entwicklung, sondern an der Umsetzung. Doch wenn man von Anfang an die nötigen Weichen stellt, kann man dem Scheitern entgegenwirken. Wir möchten Ihnen die wichtigsten Herausforderungen aufzeigen.

Zunächst ist das Verständnis wichtig, dass die Implementierung einer Strategie die langwierigste Aufgabe im strategischen Management ist. Kann man für einen Betrieb mit ca. 200 Mitarbeitern beispielsweise eine Vision und strategische Ziele im Rahmen von drei bis fünf Workshops entwickeln, benötigt die Strategieentwicklung schon erheblich länger und man sollte dafür etwa drei bis sechs Monate einplanen. Die anschließende Implementierung wird hingegen mindestens ein bis zwei Jahre dauern. Als Unternehmer oder Führungskraft ist daher Geduld das oberste Gebot. Bei kleineren Betrieben geht es natürlich schneller. Aber der Reihe nach.

Ist die Unternehmensstrategie entwickelt, sollte sie zunächst an alle Mitarbeiter kommuniziert werden. Idealerweise gemeinsam mit der Vision und den unternehmerischen Zielen (vgl. Vision und Strategie - Teil 1 der VALUEversitas-Info-Serie). Das wirkt banal, ist es aber nicht. Denn dabei ist darauf zu achten, dass alle Mitarbeiter, unabhängig von ihrer Funktion, ihrem Qualifikationsniveau oder ihrer Hierarchieebene, abgeholt werden. Denn schließlich sollen in den folgenden Wochen und Monaten die theoretischen Gedanken der Geschäftsleitung und des Führungspersonals mit den operativen Einheiten verzahnt werden. Und dazu sind sowohl Verständnis als auch Akzeptanz der Mitarbeiter nötig. 

Sind die Informationen bezüglich der Neuausrichtung allen Mitarbeitern verständlich kommuniziert worden, beginnt der erste Schritt der Implementierung. Dazu muss die Geschäftsleitung gemeinsam mit den Führungskräften der Unternehmensbereiche jeweils den Bereichen entsprechende Zielpositionen definieren. Diese können und sollten quantifizierbar sein. Beispielsweise könnte man die aktuellen Verwertungsverluste um eine bestimmte Prozentzahl reduzieren wollen (Stichwort Food Waste) oder aber die vollständige Verwertung von Nebenprodukten anstreben (z.B. Nose to Tail). Im Rahmen von Automatisierung und Digitalisierung könnten auch Durchlaufzeiten von Aufträgen verringert oder die Anzahl nötiger manueller Eingriffe reduziert werden. Die Liste möglicher Ziele ist lang. 

Nun erfolgt die Erarbeitung von Maßnahmen, um die zuvor definierten Ziele umzusetzen. Diese Arbeit kann nun in den Funktionsbereichen erfolgen und sollte im Idealfall einen Teil der operativen Mitarbeiter involvieren. Stehen die Maßnahmen fest, können diese in einen Umsetzungsplan überführt werden. Damit wird es nun möglich, die Implementierungskosten zu schätzen und der zeitliche Rahmen wird klar. Häufig sind auch Investitionen (Software, Anlagen etc.) mit der Implementierung verbunden. In der Praxis erfolgt nun für gewöhnlich eine Iteration, um mit der Geschäftsleitung die Details (üblicherweise vor allem die zeitliche Planung und die Kosten) abzustimmen.

Anmerkung: Häufig erlangt man zu Beginn der Implementierung die Erkenntnis, dass die strategische Neuausrichtung nur dann erfolgreich wird, wenn die Organisationsstruktur verändert und an der Unternehmenskultur gearbeitet wird.

Ist die Unternehmensführung nun mit einem Umsetzungsplan einverstanden, beginnt die eigentliche Implementierung. Typischerweise würde man zunächst die Organisationsstruktur mit den jeweiligen Prozessen entwickeln und umstellen. Sind dazu Softwareeinführungen oder die Inbetriebnahme technischer Anlagen erforderlich, muss dies zeitlich koordiniert stattfinden. Noch komplizierter wird es, wenn neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt und im schlimmsten Fall sogar neue Lieferanten und Dienstleister gefunden und qualifiziert werden müssen. Bei neuen Produkten geht oft auch eine Anpassung der Produktion mit einher.

Parallel dazu müssen die Mitarbeiter zur Mitwirkung animiert werden. Das ist nicht immer ganz leicht, da oftmals über viele Jahre gelebtes Tagesgeschäft einer neuen Aufgabe weicht und bisher honorierte Qualifikationen möglicherweise nicht mehr benötigt werden. Hier wird von den Führungskräften viel Fingerspitzengefühl und Durchhaltevermögen abverlangt. Das gilt übrigens auch dann, wenn keine größeren strukturellen Änderungen erfolgen. Dann ist es sogar noch wichtiger, da die stattfindenden Änderungen den Mitarbeitern nicht plakativ vor Augen geführt werden.

Eine besonders wichtige Tätigkeit während und nach der Implementierung ist die Implementierungskontrolle. Dazu werden die anfangs definierten Ziele anhand von Kennzahlen überwacht, verifiziert und regelmäßig kritisch hinterfragt. Oftmals wird dies nicht mit der ausreichenden Intensität durchgeführt und vor allem die kritische Auseinandersetzung mit den Ergebnissen erfolgt nicht. Eine mögliche Folge ist, dass Maßnahmen versanden oder Fehler bei der Ausführung nicht frühzeitig erkannt werden. Das hat nicht selten zur Folge, dass die zu Beginn oftmals mit viel Aktionismus und Euphorie betriebene Strategieimplementierung damit endet, dass alles auf Anfang zurückgedreht wird. 

Damit genau das nicht passiert, ist es nötig, dass die Vorstellungen und die Bedeutung von Aspekten des Projektmanagements, Prozessen und Kennzahlen allen Mitarbeitern klar sind. Und daher befasst sich der dritte Teil unserer Info-Serie mit dem Themenfeld Methodenwissen und Verständnis im Bereich Strategie und Entwicklung im betrieblichen Alltag.

 

Kategorien: Unternehmensstrategie, Strategie, Strategieimplementierung

Johannes Tschesche

Written by Johannes Tschesche

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