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Prozesse in Ihrem Unternehmen - Teil 5 der VALUEversitas-Info-Serie

28. Juli 2019 14:57:00 MESZ / von Johannes Tschesche

Ein Prozess beschreibt in einem Unternehmen, wie eine bestimmte Tätigkeit ausgeführt, ein maschineller Ablauf erfolgt, Entscheidungen getroffen werden oder Informationen fließen. Sie betreffen also praktisch alles, was mit einem Unternehmen zu tun hat - und zwar vom Kleinstunternehmen bis hin zum Weltkonzern. Während bei Arbeitsschritten in der Produktion häufig schon bei kleineren Unternehmen Arbeitspläne existieren, die den Fertigungsprozess beschreiben, werden Geschäftsprozesse vom Vertrieb über die Angebotserstellung und Auftragsabwicklung bis hin zum Einholen des Kundenfeedbacks üblicherweise erst ab einer gewissen Unternehmensgröße formal definiert. Und häufig führt das in Wachstumsphasen zu Problemen. Prozesse sind aber auch dann eine Herausforderung, wenn sich die Organisation verändert oder flexibel auf sich ändernde Anforderungen reagiert werden muss. Auch ist es nur mit Hilfe von Prozessen möglich, den Überblick im Unternehmen zu behalten, Qualität zu sichern sowie Probleme zu identifizieren und zu beseitigen. Sie sorgen für Stabilität und wirken der Bildung von Elfenbeintürmen entgegen. Deshalb widmen wir dem Thema einen Teil in unserer VALUEversitas-Info-Serie.

Wird ein Unternehmen gegründet, arbeiten anfangs in der Regel nur wenige Menschen miteinander. Bei manchen Unternehmen bleibt das auch lange so, wenn nicht sogar für immer. Typische Beispiele sind landwirtschaftliche Betriebe, Bäckereien und Metzgereien, Handwerksbetriebe sowie produzierende Gewerbe, die dem Handwerk entsprungen sind. Hier wissen die Unternehmensinhaber über jeden Arbeitsschritt Bescheid. Sie sind für den Vertrieb, die Auftragsabwicklung, Organisation und Verwaltung nicht nur verantwortlich, sondern auch operativ involviert. Wächst das Unternehmen, wird das Wissen über die Prozesse an einzelne Mitarbeiter (häufig Familienmitglieder oder Bekannte) weitergegeben. In vielen Fällen entstehen auf diese Weise Strukturen, bei denen ein bestimmtes Wissen oder eine bestimmte Tätigkeit einzelnen Mitarbeitern zugeordnet wird. In der Regel ist das auch erforderlich, wenn es z.B. um konkrete Qualifikationen geht. Außerdem ist Arbeitsteilung nach Talent und Qualifikation sinnvoll. Das ist zunächst weder zu kritisieren noch muss daran zwingend etwas geändert werden.

Prinzipiell gilt, solange man alleine arbeitet oder nur ein kleines, gut eingespieltes Team existiert, kann auf eine starke Formalisierung  von Prozessen verzichtet werden. Dennoch sollte ein Mindestmaß an Übersicht geschaffen werden. Dies geschieht in vielen Betrieben unbewusst automatisch. Beispielsweise werden aktuelle Themen im Rahmen eines gemeinsamen Mittagessens und Frühstücks besprochen und Abläufe abgestimmt. Das stellt bereits einen einfachen Führungsprozess dar. Nur ist dieser nicht formalisiert und dokumentiert.

Die Erfahrung zeigt allerdings, dass ab einer bestimmte Größe die Beschreibung von Prozessen nötig wird. Oft müssen Unternehmensinhaber dies schmerzhaft lernen. Beispielsweise wenn Wissensträger das Unternehmen verlassen, wichtige Informationen verloren gehen, Qualitätsprobleme auftreten, Aufträge doppelt oder gar nicht bearbeitet werden. Die Liste auftretender Probleme ist lang.

Prozesse sind aber nicht nur wichtig, um Risiken entgegenzuwirken. Mit Hilfe von Prozessen können Erträge gesteigert, Arbeiten erleichtert und der Kundennutzen verbessert werden. Auch Digitalisierung allgemein und Automatisierung im Speziellen ist ohne Prozesse nicht möglich. Darüber hinaus sorgen Prozesse für Transparenz und Sicherheit bei den Mitarbeitern. Sie erleichtern die Einarbeitung und erlauben die Quantifizierung von Abläufen und dem Effekt von Investitionen. Außerdem werden sie zur Zertifizierung benötigt.

Dennoch werden Prozesse in vielen Unternehmen nicht mit der nötigen Priorität beachtet. Dazu gehört auch, dass in vielen Fällen Prozesse definiert werden, ohne mit den davon Betroffenen zu sprechen. Entsprechend unvollständig erfolgen dann sowohl die Anforderungsdefinition als auch die Validierung. Anschließend wundert man sich dann, dass die Prozesse nicht befolgt und die erwarteten Ergebnisse nicht erzielt werden.

Doch das sollte eigentlich nicht nötig sein. Denn wenn man von Beginn an die nötigen Prozesse mit den betroffenen Mitarbeitern und verantwortlichen Führungskräften eruiert, die Ziele und Prozessschritte definiert, die Zuständigkeiten klärt und allen Beteiligten all das vollständig kommuniziert, hält sich der Aufwand in Grenzen. Fängt man damit aber erst an, wenn nennenswerte Probleme auftreten und das Unternehmen eine gewisse Größe erreicht hat, muss man mit einem erhöhten Aufwand rechnen. Denn nun kommt man ohne externe Hilfe kaum noch aus, da die eigenen Mitarbeiter aufgrund der fehlenden Prozesse in der Regel mit der Beseitigung von Fehlern beschäftigt sind und schon an der Belastungsgrenze arbeiten. In dieser Situation ist die Erarbeitung einer sauberen Prozesslandschaft (häufig auch Prozesslandkarte) inklusive ihrer nötigen Optimierung durch eigene Mitarbeiter kaum zu erwarten. Das wäre schlicht zu viel verlangt. Also werden dann meist externe Berater konsultiert. Diese unterstützen dann die Mitarbeiter oder übernehmen diese Arbeiten selbst, was in der Praxis eher die Regel als die Ausnahme ist.

Externe Prozessberater kennen die hauseigenen gelebten Prozesse und Eigenheiten nicht, müssen diese also erst durchdringen. Dazu müssen sie in jeden Unternehmensbereich einblicken, mit den Mitarbeitern sprechen und all das dokumentieren. Anschließend muss das dokumentierte nochmals durchgekaut werden, um mögliche Fehlinterpretationen auszuschließen. Das Ergebnis ist dann die Prozesslandschaft des Unternehmens in der Ist-Situation. Alleine dafür muss das Unternehmen tief in die Tasche greifen und ist noch nicht am Ziel. Denn die gelebten Prozesse sind in ohne saubere Prozesslandschaft gewachsenen Unternehmen selten so, wie sie sein sollten. Nun beginnt de Phase der Optimierung. Anforderungen müssen aufgenommen und Ziele definiert werden. Anschließend erfolgt die Einführung und Überprüfung des gewünschten Erfolgs mit ggf. nötigen Anpassungen. Je größer das Unternehmen, desto länger dauern diese Vorgänge. 

In den beiden obigen Abschnitten wurde der Begriff der Prozesslandschaft ohne detaillierte Erläuterung eingeführt. Man versteht darunter die Übersicht aller Prozesse in einem Unternehmen, die auch das Ineinandergreifen sowie die Zuständigkeiten und betroffenen Einheiten innerhalb einer Organisation enthält. Typischerweise werden die Prozesse in Kernprozesse, Unterstützungsprozesse und Führungsprozesse (auch Managementprozesse) eingeteilt. Führungsprozesse beinhalten alle Prozesse, die strategischer Natur sind oder auf Ebene der Geschäftsleitung angesiedelt sind. Man spricht auch von wertschaffenden Prozessen. Als Kernprozesse werden die Prozesse bezeichnet, die mit der Wertschöpfung des Unternehmens zu tun haben. Also all das, was mit der Produktion oder Erbringung der Dienstleistung zu tun hat. Folglich spricht man auch von wertschöpfenden Prozessen. Alle Prozesse, die für die Wertschöpfung zwingend erforderlich sind, da nur mit ihnen die Produktion oder Dienstleistung gewährleistet wird, sind Unterstützungsprozesse. Da diese die Wertschöpfung sicherstellen, spricht man auch von wertsichernden Prozessen. In einigen Fällen ist die Abgrenzung zwischen Kern- und Unterstützungsprozess nicht eindeutig möglich. In diesen Fällen gibt es zwei Möglichkeiten: Man kann einen solchen Prozess pauschal den Unterstützungsprozessen zuordnen oder aber man legt eine weitere Kategorie an und nennt diese auftragsunterstützende Prozesse. Beispiele dafür sind u.a. (interne) Logistikprozesse oder Entwicklungsprozesse.

Bessere Prozesse mit  unserer 4WD-Methode

Zur Erstellung der Prozesslandkarte geht man in der Regel in mehreren Schritten vor. Ganz wichtig ist zu Beginn eine Zusammenfassung aller offensichtlichen und offensichtlich erforderlichen Prozesse. Diese werden jeweils um das Ziel des Prozesses sowie um die Größen angereichert, die in den Prozess hineingehen und die der jeweilige Prozess als Ergebnis hat. Außerdem müssen die beteiligten Abteilungen und mögliche Wechselwirkungen mit anderen Prozessen aufgeführt werden und wer für diesen Prozess verantwortlich ist. Die Verantwortlichkeit für den Prozess ist eine häufig vernachlässigte Angabe, die aber von zentraler Bedeutung ist. Sofern es im Unternehmen bestimmte Zertifizierungen gibt, sollte außerdem angegeben werden, in welcher Weise der Prozess für die Zertifizierung von Bedeutung ist. Das ist insbesondere bei Prozessen, die das Qualitätsmanagement betreffen von Bedeutung. Liegen alle Prozesse vor, sollten diese in einer Übersicht dargestellt werden. Oftmals wird es anfangs nicht gelingen, diese Übersicht vollständig zu erstellen. In diesem Fällen müssen nun die Lücken geschlossen werden. Dazu gibt es mehrere Methoden, wie z.B. das Führen von Interviews oder die Nutzung von Fragebögen.

Parallel zum Schließen der Lücken in der Prozessübersicht, werden die Prozesse im Detail dokumentiert. Ein praktikables Format ist das sogenannte Geschäftsprozessdiagramm. Diese Diagramme in Form von Blockschaltbildern entstehen durch die Verknüpfung der einzelnen Prozessschritte miteinander. Die Prozessschritte, deren Ein- und Ausgänge sowie Ergebnisse werden mit Hilfe von standardisierten Bausteinen (Blöcken) notiert. Im Geschäftsprozessmanagement (GPM) oder auch Business Process Management (BPM) hat sich dazu die sogenannte Business Process Model and Notation (BPMN) etabliert. Man sollten sich dieses Werkzeug aneignen, da es wirklich hilfreich ist. Außerdem können Zwischenergebnisse und Schnittstellen dann auch mit anderen Parteien (z.B. Beratern, Dienstleistern oder Lieferanten) komfortabel ausgetauscht werden, ohne langwierige Erklärungen und Iterationen durchlaufen zu müssen.

Ein Unternehmen, egal wie groß es ist, kann nur dann funktionieren, wenn alle das Geschäft betreffenden Tätigkeiten vollständig und zum richtigen Zeitpunkt ineinandergreifen. Eine vorausschauende Planung kann nur dann gelingen, wenn die einzelnen Prozesse quantifizierbar und zu jedem Zeitpunkt zusammenfassend bewertet werden können. Und auch Kunden können letztlich nur dann gut bedient werden, wenn auf Nachfrage immer klar ist, welchen Status der Auftrag gerade hat und wann der Kunde mit welcher Lieferung oder welchem Ergebnis rechnen kann.

Aufgrund der Bedeutung von Prozessen erläutern wir im nächsten Teil unserer VALUEversitas-Info-Serie, wie man bei der Prozessdefinition, der Prozessimplementierung und der Prozessoptimierung vorgehen kann. Im Übrigen gilt für die Implementierung von Prozessen vieles, was auch für die Implementierung einer Strategie gilt, was wir im 2. Teil unserer Info-Serie behandelt haben.

 

Kategorien: Prozessdefinition, Prozessoptimierung, Geschäftsprozess, Prozess, Prozesslandschaft

Johannes Tschesche

Written by Johannes Tschesche

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