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Methoden der Strategieimplementierung - Teil 4 der VALUEversitas-Info-Serie

26. April 2019 06:30:00 MESZ / von Johannes Tschesche

Will man eine Strategie implementieren und hat die dafür nötigen Rahmenbedingungen geschaffen, erfolgt nun der Kraftakt der Verknüpfung von strategischem Management, operativem Management und dem operativen Tagesgeschäft. Das scheint zunächst eine abstrakte Aufgabe, ist aber eigentlich ganz einfach. Denn es müssen nun lediglich Prozesse so gestaltet und Aufgaben priorisiert werden, dass diese im Sinne der vereinbarten und kommunizierten Strategie ablaufen. Und obwohl es augenscheinlich ganz einfach erscheint, scheitern hieran sehr viele Unternehmen. Sie scheitern aber in der Regel nicht daran, dass sie nicht die richtigen Methoden kennen und anwenden, sondern daran, dass sie die nötigen Rahmenbedingungen (strukturell und kulturell) nicht geebnet haben. Die Folge: Das Tagesgeschäft frisst zusammen mit etablierten Handlungsweisen jegliche Veränderung auf. 

Aber der Reihe nach. Die Wichtigkeit von Strategie und Vision sowie der dafür nötigen Rahmenbedingungen haben wir  in den vorherigen Teilen unserer Info-Serie behandelt. Nun sollen konkrete Methoden für die Strategieimplementierung erläutert werden. Zur Implementierung gibt es eine Reihe von Werkzeugen und Methoden, die verwendet werden können, um die Umsetzung zu planen, zu steuern und um sie zu überwachen. Diese Werkzeuge und Methoden sollte man auch unbedingt einsetzen, da erfahrungsgemäß das gesamte strategische Management eines Unternehmens im Falle einer scheiternden Implementierung eine theoretische Spielerei bleibt. 

Ein gerne verwendeter Ansatz zur Strategieimplementierung ist die Nutzung des Konzeptes der Balanced Scorecard, welches in den 90er Jahren von Kaplan und Norton entwickelt wurde. Dabei handelt es sich um eine Methode, die bestimmte Dimensionen des Unternehmens mit Kennzahlen abbildet und damit hilft, die strategischen Ziele in operative Kennzahlen zu überführen. Typische Dimensionen sind die Finanzen, Prozesse, Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten. Eine ebenfalls existierende Dimension sind Geldgeber (Eigentümer, Kreditgeber). Aus unserer Sicht ebenfalls zu berücksichtigen ist das Innovationswesen und das Qualitätswesen, wobei man die Dimensionen nicht zu stark aufblähen sollte, um die Anzahl der zu überwachenden und steuernden Kennzahlen so gering wie möglich zu halten.

Die Verwendung des Konzeptes der Balacend Scorecard setzt demnach auf einer bestehenden Strategie und strategischen Zielen auf. Diese Ziele, können miteinander in Beziehung gesetzt werden, um Abhängigkeiten aufzuzeigen. Liegen die Beziehungen offen, lassen sich daraus Kennzahlen für den operativen Betrieb sowie Maßnahmen zur Erreichung bestimmter Kennzahlen ableiten. Diese lassen sich dann auch im betrieblichen Alltag wunderbar zur Überwachung und Steuerung sowie zur Planung einzelner Umsetzungsprojekte nutzen.

Natürlich sollten auch die nötigen Arbeiten zur Datenerhebung für die Balaced Scorecard im Alltag nicht zu aufwendig sein. Hier muss unbedingt auf ein gesundes Maß zwischen Aufwand und Nutzen geachtet werden. Dennoch ist ein Mindestmaß an Aufwand unbedingt nötig. Es ist im Grunde wie beim Backen und Kochen: Ohne sich mit den Zutaten und deren Verarbeitung vertraut zu machen, gelingt das einfachste Gericht nicht.

Ein weiteres Werkzeug zur Strategieimplementierung ist die Hoshin Kanri X-Matrix. Dabei handelt es sich um eine Matrixdarstellung von Abhängigkeiten zwischen langfristigen Zielen, Jahreszielen, Prioritäten und Kennzahlen. An den Ecken der Matrix werden die Abhängigkeiten der Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen (Aktivitäten) der vier Quadranten visuell aufgezeigt. Außerdem werden die Verantwortlichkeiten (und damit die Ressourcen) ebenfalls mit aufgeführt. Das Werkzeug ähnelt der Arbeit nach der Methode der Balanced Scorecard, ist aber pragmatischer aufgebaut und orientiert sich unmittelbar an den Zielen und Prioritäten im Unternehmen. Sie wird daher im Lean Management eingesetzt.

Sowohl bei der Strategieimplementierung mit der Methode der Balacend Scorecard als auch beim Einsatz der Hoshin Kanri X-Matrix sollte auf die Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) geachtet werden, um die Projekt- und Prozesslandschaft nicht zu überfordern. Beide Methoden werden demnach nicht nur zur Implementierung einer Strategie verwendet, sondern auch für den Einsatz im Tagesgeschäft und lassen sich auch in kleinen Organisationen gut einsetzen.

Geht es auch weniger methodisch ohne aufwendige Planungs- und Kontrolltätigkeiten? Ja, prinzipiell geht es auch ohne. Die einfachste Methode ist die Budgetierung der Strategie. Dabei wird ein Programmbudget definiert, welches die finanziellen Rahmenbedingungen und Ressourcen sowie die Maßnahmenplanung umfasst. Durchführung, Steuerung und Überwachung erfolgen dann wie beim klassischen Projektmanagement üblich. Diese Vorgehensweise bietet den Vorteil, dass lediglich Grundlagenwissen (Projektmanagement) benötigt wird, um die Strategie im Unternehmen zu implementieren und sich im wahrsten Sinne des Wortes jeder mit gesundem Menschenverstand ein Bild von Zielsetzung, Planung und Kontrolle der Zielerreichung machen kann.  Allerdings liegt der Teufel im Detail. Denn ohne eine Betrachtung der Ursache-Wirkungsbeziehungen und ohne die Definition der für die Strategie erforderlichen Kennzahlen geschieht bei der Strategieimplementierung schnell das, was erfahrungsgemäß das Schicksal vieler Projekte ist: sie versanden oder werden ohne echtes Ergebnis zäh wie Kaugummi bis zum bitteren Ende durchgedrückt. Außerdem droht das Tagesgeschäft die Strategieimplementerung in diesem Fall zu verhindern.

Abschließend soll ein wichtiger Aspekt bei der Strategieimplementierung nicht vergessen werden: der Rückfall in bewährte Muster. Die Ursache dafür liegt oft in der Bedeutung der Kunden und dem Rollenbild der Mitarbeiter im Zusammenhang damit. Jetzt sollte man bestehende Kunden aufgrund einer neuen Strategie natürlich nicht vor den Kopf stoßen und natürlich sollte der Kunde immer im Kern aller Prozesse eines Unternehmens stehen. Dennoch gibt es im Rahmen einer Strategieimplementierung auch den Sachverhalt, dass bestimmte Kunden der Vergangenheit nun in der Zukunft keine Kunden mehr sein werden. Das liegt u.a. daran, weil es beispielsweise das Produkt nicht mehr oder nicht mehr in der benötigten Konfiguration gibt oder die Lieferbedingungen nun anders gelagert sind. Das tut in der Praxis weh! Sogar sehr weh! Insbesondere dann, wenn es ein guter, gern gesehener Kunde war. Hier ist Fingerspitzengefühl und Einfühlungsvermögen gefragt. Und zwar sowohl gegenüber dem Kunden selbst als auch bei den Mitarbeitern, die diese Kunden akquiriert, betreut und darauf einen Teil ihrer Karriere begründet haben. In diesen Fällen stellt sich auch die Frage, ob man mit Mitbewerbern darüber verhandelt, bestimmte Kunden aktiv an sie zu vermitteln. Der Wettbewerber zahlt evtl. sogar eine kleine Vermittlungsprovision und der ehemalige Kunde, wird möglicherweise zu einem späteren Zeitpunkt erneut Kunde, weil er sich gut behandelt fühlt.

Der nächste Teil der VALUEversitas-Info-Serie befasst sich mit dem Thema Prozesse, welche oftmals vernachlässigt werden.

 

Kategorien: Vision, Strategie, Strategieimplementierung, Balanced Scorecard, Hoshin Kanri X-Matrix, Hoshin-Kanri-Methode

Johannes Tschesche

Written by Johannes Tschesche

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